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Integración Estratégica y Socialización parte 2

14 December, 2022
Nivel de experiencia : Preparatoria / Universidad

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DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS EXTERNOS

• Tercera caracterís1ca que incide en las relaciones de una organización-entorno, es decir, la necesidad de recursos materiales y financieros. El entorno es fuente de recursos escasos y valiosos que son esenciales para que la organización sobreviva.

• Dependencia de los recursos significa que las organizaciones dependen del entorno, pero luchan por controlar los recursos y minimizar su dependencia.Las organizaciones son vulnerables si otras controlan los recursos vitales, así que tratan de ser tan independientes como sea posible.

CÓMO INFLUIR EN LOS RECURSOS EXTERNOS.

• Las organizaciones tratan de equilibrar los vínculos con otras organizaciones y su independencia.

Relaciones interorganizacionales.

ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES.

• Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vínculos relaBvamente perdurables entre dos o más organizaciones.

• Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción de una comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema cruza las líneas tradicionales de la industria. • Una empresa puede crear su propio ecosistema.

Enfoque de megacomunidad, en el que las empresas, los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro se unen con todos los sectores e industrias para hacer frente a enormes problemas, imperiosas de interés mutuo, como el desarrollo de la energía, el hambre, o la ciberdelincuencia.

¿La competencia está muerta?

• La empresa puede transitar sola bajo el constante ataque de los compeBdores internacionales, los cambios tecnológicos y las nuevas regulaciones. • Organizaciones de todo el mundo están insertas en redes complejas y confusas de relaciones: en unos mercados colaboran y en otros compiten fieramente.

El rol cambiante de la administración: Responsabilidades tradicionales de una estrategia corpora8va y las estructuras jerárquicas y sistemas

de control.

Modelo

interorganizacional: Las relaciones que sos8enen son de competencia o de cooperación.

DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS

• Las organizaciones perciben restricciones a los recursos o los suministros, maniobran con diversas estrategias para mantener su autonomía, algunas de esas estrategias. • Una estrategia consiste en adaptarse o modificar las relaciones de interdependencia. Esto podría significar comprar empresas de los proveedores, firmar contratos de largo plazo o fundar joint ventures para asegurar los recursos necesarios o establecer otra clase de relaciones.

IMPLICACIONES DE PODER - REDES DE COLABORACIÓN - DE

ADVERSARIOS A SOCIOS

ECOLOGIA POBLACIONAL. • La perspecBva de la ecología poblacional difiere de otras en que se centra en la diversidad y la adaptación en una población de organizaciones. • Una población es un grupo de organizaciones dedicadas a acBvidades similares con esquemas parecidos de aprovechamiento de recursos y dé resultados.

COMPITEN POR RECURSOS PARECIDOS O CLIENTES SIMILARES.

FORMA Y NICHO ORGANIZACIONALES - ESTRATEGIAS PARA

SOBREVIVIR

•INSTITUCIONALISMO.

• La perspecBva insBtucional explica cómo sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre éstas y lo que se espera en el entorno.

El entorno instruccional está compuesto por normas y valores de grupos de interés (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos direcGvos, otras organizaciones, gobierno, comunidad, etcétera).

La corriente insGtucional se postula que las organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a los terceros y que estas acGvidades asumen el carácter de reglas en las organizaciones.

Perspectiva institucional y diseño organizacional.

• La perspecBva insBtucional también considera que las organizaciones Benen dos dimensiones básicas: técnica e institucional.

La dimensión técnica está gobernada por normas de racionalidad y eficiencia, pero la dimensión ins0tucional se rige con lo que se espera en el entorno externo.

Diseño de organizaciones para el entorno internacional.

INGRESO AL TERRENO GLOBAL • Hace apenas unas pocas décadas, muchas empresas se podían permiBr el lujo de ignorar el entorno internacional. • Hoy el mundo se está convirBendo rápidamente en un campo mundial unificado, y cada compañía y gerente Bene que pensar globalmente.

Economías de escala. La creación de una presencia global amplía la escala de operaciones de una organización, permi7éndole que realice economías de escala. Mediante la producción en gran volumen, esos gigantes de la industria podían lograr el costo más bajo posible por unidad de producción.

Economías de alcance. Un segundo factor es el mejor potencial para explotar las economías de alcance. Alcance se refiere al número y la variedad de productos y servicios que ofrece una empresa, así como al número y la variedad de regiones, países y mercados a los que a7ende.

Etapas del desarrollo internacional:

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PARA AJUSTARLA A LA ESTRATEGIA GLOBAL

• La estructura de una organización se debe ajustar a su situación, proporcionando un procesamiento de información suficiente para la coordinación y el control, al mismo Bempo que enfoca a los empleados en funciones, productos o regiones geográficas específicas. • El diseño de la organización para las empresas internacionales sigue una lógica similar, con un interés especial en las oportunidades estratégicas locales frente a las globales.

ESTRATEGIA GLOBALIZACIÓN - ESTRATEGIA GLOBAL MULTIDOMÉSTICA.

• Ajustar la estructura de la organización a las ventajas internacionales.

Organización Divisional.

Organización Geográfica.

Organización por Producto.

Organización Matricial.

•CREACIÓN DE CAPACIDADES GLOBALES.

• La empresas muy conocidas que Benen problemas para transferir ideas, productos y servicios exitosos de su país domésBco al terreno internacional.

• Las organizaciones Benen que aceptar un nivel muy alto de complejidad del entorno en el terrero internacional y abordar las muchas diferencias que ocurren entre los países. • Por ejemplo, cada país Bene su propia historia, cultura, leyes y sistema regulatorio. Las personas comen alimentos diferentes, observan diferentes religiones, actitudes, y tienen diferentes costumbres sociales.

Mecanismos de coordinación global • Los gerentes enfrentan al desaJo global de coordinar y transferir el conocimiento y la innovación a través de unidades altamente diferenciadas, en una variedad de formas.

• Las más comunes son el uso de equipos globales, una planeación y un control enérgicos de parte de las oficinas corporaBvas y roles de coordinación específicos.

DIFERENCIAS CULTURALES EN LA COORDINACIÓN Y EL CONTROL

• Los valores sociales y culturales difieren de un país a otro, los valores administrativos y las normas organizacionales de las empresas internacionales Benden a variar, dependiendo del país de origen de la organización.

LAS FORMAS EN QUE LOS GERENTES COORDINAN Y CONTROLAN UNA EMPRESA INTERNACIONAL.

Sistemas de valores nacionales.

• Los estudios han tratado de determinar la forma en que los sistemas de valores nacionales influyen en la administración y en las organizaciones. • Uno de los estudios de mayor influencia fue el realizado por Geert Hofstede, que idenBficó varias dimensiones de los sistemas de valores nacionales que varían ampliamente entre los países.

EL MODELO DE ORGANIZACIÓN TRANSNACIONAL • El modelo transnacional representa la clase más avanzada de organización internacional. • Refleja lo úlBma tanto en complejidad organizacional, con muchas unidades diversas, como en coordinación organizacional, con mecanismos para integrar a las diversas partes.

• El modelo transnacional es útil para las empresas multinacionales grandes, con subsidiarias en muchos países, que tratan de aprovechar las ventajas tanto locales como globales, así como los avances tecnológicos, la rápida innovación y la disposición de comparBr el aprendizaje y el conocimiento globales.

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