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Integración Estratégica y Socialización.

08 December, 2022
Nivel de experiencia : Preparatoria / Universidad

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La opción de las metas y la estrategia influye en la forma que debe diseñarse la organización. Una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la organización pretende lograr.

• Una meta representa un resultado o punto final hacia el que deben dirigirse los esfuerzos organizacionales.

• Los altos directivos deciden el objetivo final que persigue la organización y determinan la dirección que tomará a fin de lograrlo. Este objetivo y la dirección dan forma a la manera en la cual se diseña y administra la organización.

• De hecho, la principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la organización a un entorno cambiante.

• El siguiente paso es definir y arBcular el intento estratégico de la organización. Lo anterior incluye definir una misión general y metas oficiales con base en el ajuste correcto entre las oportunidades externas y las fortalezas internas. • Los líderes posteriormente formulan estrategias y metas operaBvas específicas que definen la forma en que la organización debe cumplir con su misión en general.

• El diseño organizacional es la administración y ejecución del plan estratégico. • La dirección organizacional se implementa por medio de decisiones acerca de la forma estructural, que incluye si la organización se diseñará para aprendizaje y la innovación (un enfoque orgánico) o para lograr la eficiencia (un enfoque mecanicista), así como las opciones acerca de los sistemas de información y control, el tipo de tecnología de producción, las políticas de recursos humanos, la cultura y los vínculos con otras organizaciones.

Los cambios en la estructura, la tecnología, las polí8cas de recursos humanos, la

cultura y los vínculos entre organizaciones.

• Piense acerca de cómo los altos direcBvos de Kodak no reconocieron la fotograJa digital como una amenaza para su negocio de película fotográfica, mientras que los direcBvos de su rival japonés Fuji tomaron los primeros pasos para redefinir su organización como una tecnología digital para la sociedad.

Las decisiones que toman los altos direc0vos respecto a las metas, las estrategias y el diseño organizacionales influyen en gran medida en la efec0vidad organizacional.

• El diseño organizacional se utiliza para implementar las metas y la estrategia, además de que determina el éxito organizacional. • Diversas partes de la organización establecen sus propias metas y objetivos a fin de cumplir con la meta general, misión o propósito de la organización.

Intento estratégico: • Existen muchos Bpos de metas en las organizaciones y cada Bpo desempeña una función diferente. significa que las energías y recursos de la organización están dirigidas a una meta enfocada, de unificación y convincentemente general.

• Los ejemplos de las metas ambiciosas que demuestran un intento estratégico son de MicrosoN, “Poner una computadora de esritorio en cada hogar”, la visión de Komatsu para “Encerrar un Caterpillar”, y de Coca-Cola para “Colocar una Coca al alcance de todo consumidor en el mundo”.

2.1. Comunicación para mejores

resultados en el negocio.

• El intento estratégico ofrece un enfoque para que la gerencia actúe. Tres aspectos relacionados con el intento estratégico son la misión, la competencia central y la ventaja competitiva. • Misión. es el motivo de existencia de la organización. La misión describe los valores compartidos, las creencias y la razón de ser de la organización.

SE TIENE POR ESCRITO

• Uno de los principales propósitos de una declaración de misión es servir como herramienta de comunicación. • La declaración de misión comunica a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y compeBdores, actuales y potenciales, lo que representa la empresa así como lo que busca alcanzar.

Una declaración de misión comunica la legitimidad de los grupos de interés internos y externos que puedan integrarse o se comprometan con la organización porque se idenBfican con el objeBvo y la visión establecidos. • La mayoría de los principales líderes quiere que los empleados, clientes, compeBdores, proveedores, inversionistas y la comunidad local los vean de modo favorable y el concepto de legiBmidad representa un rol críBco.

• Ventaja competitiva: se refiere a lo que distingue a la organización y le proporciona una ventaja distintiva para cumplir las necesidades del cliente en el mercado. • La estrategia cambia necesariamente con el tiempo para ajustarse a las condiciones del entorno.

NUEVAS CAPACIDADES QUE NECESITA LA ORGANIZACIÓN A FIN DE AVENTAJAR A LAS DEMÁS EMPRESAS EN LA INDUSTRIA.

• Competencia central. La competencia central de una empresa es algo que una organización hace especialmente bien en comparación con sus competidores.

Puede ser en el área de inves0gación y desarrollo superiores, conocimiento experto en tecnología, eficiencia en el proceso o excepcional servicio al cliente.

2.2. Equilibrio de los mercados

comerciales y creativos.

Metas operativas: • Las metas operativas designan los fines buscados a través de los procedimientos de operación reales de la organización y explican lo que pretende hacer la organización.

• Desempeño general. La rentabilidad refleja el desempeño general de las organizaciones comerciales. se puede expresar en términos de utilidad neta, utilidad por acción o rendimiento sobre la inversión. Otras metas de desempeño generales son el crecimiento y el volumen de producción. • El crecimiento pertenece al incremento en las ventas o utilidades con el Bempo. El volumen corresponde a las ventas totales o la canBdad de productos o servicios proporcionados.

• Por ejemplo, Toyota Motor CorporaBon ha establecido metas de desempeño de la venta de 10 millones de vehículos, y alcanzó $ 12 mil millones en ganancias operaBvas a mediados de la década. • La compañía había tratado de llegar a la meta de vender 10 millones de vehículos en 2009, pero se quedó corta debido a los reBros masivos globales de recesión y que dañaron su reputación.

• Recursos. Las metas de recursos pertenecen a la adquisición del material y recursos financieros necesarios para el entorno. • Pueden implicar la obtención de financiamiento para la construcción de plantas nuevas, encontrar recursos menos caros para materias primas o la contratación de graduados en tecnología de la más alta calidad.

• Starbucks formó recientemente una alianza con Tata Group de la India para obtener los granos de café Arábica indios para su uso en las Bendas de Starbucks. • Con el Bempo, la alianza también permiBrá a Starbucks encontrar ubicaciones de primera para puntos de venta en la India, que también pueden ser considerados valiosos recursos.

• Las metas de recursos para los Patriotas de Nueva Inglaterra incluyen la firma de los jugadores de primer nivel y la atracción de los entrenadores de calidad. • En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, las metas de recursos podrían incluir el reclutamiento de voluntarios dedicados y la expansión de la base de financiamiento de la organización.

• Mercado. Las metas de mercado se relacionan con la participación o la posición que la organización desea tener en éste. • Las metas de mercado son responsabilidad principalmente de los departamentos de markeBng, ventas y publicidad. L’Oreal SA, la empresa de cosméBcos más grande del mundo, Bene el objeBvo de duplicar su clientela actual, añadiendo mil millones de consumidores en 2020.

• Como un paso para lograr el objetivo, los direcBvos están haciendo cambios en la comercialización y venta de los enfoques diseñados para ganar más clientes en Brasil. • Las mujeres son algunos de los clientes que más gastan en productos de belleza, pero L’Oreal ha tenido problemas para adaptarse al mercado brasileño.

Las metas de mercado también se pueden aplicar a las organizaciones sin fines de lucro. • El CincinnaB Children’s Hospital Medical Center, no saBsfecho con un rol regional limitado en la atención médica, obtuvo una creciente parBcipación del mercado nacional al desarrollar su conocimiento experto en el nicho del tratamiento de condiciones raras y complejas y enfocarse incesantemente en la calidad.

• Desarrollo de los empleados. El desarrollo de los empleados se refiere a la capacitación, promoción, seguridad y crecimiento de los mismos. • Incluye a direcBvos y trabajadores. Las metas sólidas de desarrollo de los empleados son características comunes de las organizaciones que normalmente aparecen en la lista de las “100 mejores empresas para las cuales trabajar” de la revista Fortune.

• Por ejemplo, Wegmans Food Markets, propiedad familiar, que ha aparecido en la lista todos los años desde su creación y en el puesto número 3 en 2011, Bene fuertes objetivos de desarrollo de los empleados. • La compañía invierte más de 40 horas al año en formación para los empleados y ofrece becas a empleados y otras oportunidades de crecimiento. Uno de los requisitos de los gerentes es cuidar de los

• Productividad. Las metas de producBvidad se refieren a la canBdad de producción obtenida de los recursos disponibles. Normalmente describen la cantidad de entradas de recursos requerida para alcanzar los resultados deseados y, por tanto, se establecen en términos de “costo por una unidad de producción”, “unidades producidas por empleado” o “costo de recursos por empleado”.

• IlluminaBon Entertainment, la productora detrás de la exitosa película “Hop”, Bene metas de productividad que ayudan a la compañía a hacer películas de animación a la mitad del costo de las realizadas por los grandes estudios. • El CEO Christopher Meledandri emplea estrictos controles de costos y las exitosas películas de animación no son mutuamente excluyentes, sino que significa más o menos que 30 empleados de iluminación tienen que ser altamente productivos.

• Innovación y cambio. Las metas de innovación se refieren a la flexibilidad interna y la preparación para adaptarse a cambios inesperados en el entorno. • Las metas de innovación con frecuencia se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción específicos.

• Procter & Gamble comenzó un programa llamado Connect + Develop en el año 2001, con el objeBvo de obtener el 50 por ciento de la innovación de la compañía a través de la colaboración con personas y organizaciones fuera de la empresa para el año 2010. • La meta representa un incremento de aproximadamente el 35 por ciento en 2004 y sólo el 10 por ciento en 2000. El ambicioso objetivo se alcanzó y superó, dando lugar a innovaciones como Swiffer Dusters, Olay Regenerist y el Mr. Clean Magic Eraser.

• Las organizaciones con éxito emplean una serie de metas operaBvas equilibradas. Aun cuando las metas de rentabilidad son importantes, es posible que algunas de las mejores empresas de la actualidad reconozcan que un enfoque fijo en el rubro de la uBlidad neta no sea la mejor forma de lograr un alto desempeño. • Las metas de innovación y cambio son cada vez más importantes, a pesar de que inicialmente pueden provocar una disminución de las uBlidades. Las metas de desarrollo de los empleados son cruciales para ayudar a mantener una fuerza de trabajo moBvada y compromeBda.

2.3. Técnicas para desarrollar una estructura de organización que apoye la

innovación.

• Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:

  1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y supervisores.
  2. La estructura organizacional iden@fica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en la organización total.
  3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garan@zar la comunicación, la coordinación y la integración efec@vas de los esfuerzos entre departamentos.

Perspectiva del manejo de la información en la estructura: La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de información verBcal y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización.

Si la estructura no encaja en los requerimientos de información de la organización, las personas reciben muy poca información o dedican 0empo a procesar la que no es vital para sus tareas, reduciendo así la efec0vidad.

• Hay una tensión inherente entre los mecanismos vertical y horizontal de una organización.

• Mientras los vínculos verticales están diseñados principalmente para el control, los horizontales están diseñados para la coordinación y colaboración, que por lo general significa reducir el control.

Los vínculos ver-cales se u-lizan para coordinar las ac-vidades entre los niveles altos y bajos de una organización y están diseñados principalmente para el control de la organización. Los gerentes crean vínculos de información para facilitar la comunicación y coordinación entre

los elementos organizacionales.

El diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la comunicación

que es necesaria para lograr la tarea general de la organización.

Compartir información de forma vertical:

Los empleados de niveles más bajos deben realizar las ac8vidades conforme a las metas del nivel alto y los altos direc8vos deben estar informados sobre las ac8vidades y logros de los niveles

más bajos.

Las organizaciones pueden emplear cualquier instrumento estructural de una variedad a fin de lograr el vínculo ver8cal, como referencia jerárquica, reglas, planes y sistemas formales de información administra8va.

• Referencia jerárquica. El primer instrumento verBcal es la jerarquía, o cadena de mando.

Si surge un problema que los empleados no saben cómo resolver, se puede referir al siguiente nivel de la jerarquía.

Una vez solucionado el problema, la respuesta se transmite a los niveles más bajos.

Las líneas del organigrama actúan como canales de comunicación.

• Reglas y planes. Se puede establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repeBción de los problemas y decisiones, de modo que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse directamente con su gerente.

Las reglas y los procedimientos ofrecen una fuente de información estándar que permite a los empleados estar coordinados sin que, de hecho, haya una comunicación respecto a cada tarea.

• Por ejemplo, en Gamesa, una compañía de galletas de PepsiCo en México, los gerentes informan cuidadosamente a los trabajadores de producción sobre las metas, los procesos y los procedimientos, de modo que ellos hagan la mayor parte del trabajo por mantener el proceso de producción uniforme y permiBr que las plantas operen con menos gerentes.

LOS PLANES –PRESUPUESTO Y ACTIVIDADES DENTRO DE LA

ASIGNACIÓN DE SUS RECURSOS.

• Sistemas de información vertical. Un sistema de información verBcal es otra estrategia para aumentar la capacidad verBcal de información.

Los sistemas de información ver1cal incluyen los informes periódicos, información escrita y comunicaciones por computadora distribuidos a

los gerentes.

Los sistemas de información hacen que la comunicación a través de la jerarquía sea

más eficiente.

Compartir y coordinar información de forma horizontal • La comunicación horizontal supera los obstáculos entre departamentos y ofrece oportunidades de coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de esfuerzos y objetivos organizacionales. • El vínculo horizontal se refiere a la comunicación y coordinación horizontal entre departamentos organizacionales.

El entorno externo.

• Se define como todos los elementos que están fuera de las fronteras de la organización y Benen el potencial para afectarla en todo o en parte.

• El entorno de una organización se analiza su dominio dentro de los sectores externos.

El dominio de una organización es el campo que elige para

actuar.

Es el territorio que protege una organización respecto de sus productos, servicios y mercados.

El dominio define el nicho de la organización y los factores externos con los que interactuará para alcanzar sus metas.

Industrial. Materias primas.

Recursos humanos.

Recursos financieros. Mercado.

Tecnología. Condiciones

económicas. Gobierno. Sociocultural. Internacional. El entorno comprende varios sectores o divisiones que conBenen elementos semejantes.

Es posible separar 10 sectores para toda organización:

Entorno de tarea: • El entorno de tarea comprende los sectores con los que la organización se relaciona directamente y que Benen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. • El entorno de tareas incluye los sectores industrial, materias primas y de mercado, y quizás el de recursos humanos e internacional.

Entorno general: • El entorno general abarca los sectores que quizá no tienen un efecto directo en las operaciones de la empresa, pero que ejercen una influencia indirecta. • El entorno general incluye al gobierno, el sector sociocultural, las condiciones económicas, tecnología y recursos financieros.

Entorno Internacional:

• El sector internacional puede tener una influencia directa en muchas organizaciones y en los úlBmos años se ha hecho muy importante.

• Los países y las organizaciones de todo el mundo están conectados como nunca antes, y los cambios económicos, políBcos y socioculturales en una parte del mundo, finalmente, afectan a otras áreas.

EL ENTORNO CAMBIANTE

¿Cómo influye el entorno en una

organización?

• Las pautas y los acontecimientos que ocurren en el entorno se pueden explicar en varias dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo; la munificencia o la canBdad de recursos con que se cuenta para sostener el crecimiento de la organización; si los recursos están concentrados o dispersos, y el grado de consenso en el entorno respecto del dominio deseado por la organización.

Dimensión de lo simple y lo complejo:

• La dimensión de lo simple y lo complejo remite a la complejidad en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos importantes (por ejemplo, compeBdores, proveedores, cambios en la industria, las regulaciones gubernamentales) para las operaciones de una organización.

• Cuántos más factores externos influyan regularmente en la organización y mayor sea el número de otras empresas en el dominio de la organización, mayor es la complejidad. Un entorno complejo es aquel en el cual la organización interactúa y es influida por numerosos elementos externos.

Dimensión de lo estable y lo inestable • La dimensión de lo estable y lo inestable se refiere a si los elementos del entorno son dinámicos. Un dominio del entorno es estable si no varía en meses o años. • En condiciones inestables, los elementos del entorno cambian abruptamente. Para la mayoría de las organizaciones, los entornos son cada vez más inestables.

En este medio, los elementos externos no cambian con demasiada rapidez ni de manera imprevisible. Se siente más incer-dumbre en el entorno simple

e inestable.

Los cambios rápidos plantean incer-dumbre a los gerentes. Aunque una organización tenga pocos elementos externos, son diDciles de pronos-car y reaccionan de formas inesperadas a las inicia-vas de la organización.

Las mayores incer-dumbres de las organizaciones se dan en un entorno complejo e inestable. Muchos elementos vulneran la organización y cambian con frecuencia o reaccionan con fuerza a las inicia-vas de la organización.

Cuando varios sectores cambian al mismo -empo, el entorno se vuelve

turbulento.

ADAPTACIÓN A UN ENTORNO CAMBIANTE

• Al ver que los cambios y la complejidad de los entornos es variable.

¿cómo se adaptan las organizaciones a cada

grado de incertidumbre del entorno?

• Esta incerBdumbre representa una importante eventualidad para la estructura de la organización y su funcionamiento interno.

Las organizaciones que enfrentan la incer2dumbre adoptan mecanismos estructurales que fomentan la comunicación horizontal y la colaboración para adaptarse a los

cambios del entorno.

Una organización en un entorno estable se administra y se controla de manera diferente que otra en un entorno inseguro con respecto a puestos y departamentos, diferenciación organizacional, integración, sus procesos de control, y planeación futura y pronós2cos.

Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre su estructura interna y el entorno externo.

Adición de puestos y departamentos.

• A medida que aumenta la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, se incrementan también los puestos y departamentos de la organización, lo que acrecienta la complejidad interna. • Esta relación es parte de ser un sistema abierto.

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