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Implementación y modelos.

07 December, 2022
Nivel de experiencia : Preparatoria / Universidad

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  1. Implementación y modelos.

CULTURA ORGANIZACIONAL • La popularidad del tema de la cultura corpora/va plantea varias preguntas.

¿Podemos iden+ficar las

culturas?

¿Es posible equiparar la cultura con la estrategia?

¿Cómo se pueden administrar o transformar las culturas?

¿Qué es la cultura?

• La cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos que sirven de guía y que comparten los miembros de una organización y se enseñan a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir y comportarse.

• Representa la parte no escrita de los sen/mientos de la organización. Cultura representa a la organización informal, como la estructura, el tamaño y la estrategia, representan la organización formal.

TODOS PARTICIPAN EN LA CULTURA, PERO ÉSTA POR

LO GENERAL PASA INADVERTIDA.

• Por ejemplo, la cultura de In-N-Out Burger, una cadena de comida rápida con 232 /endas en el oeste de Estados Unidos, refleja los valores y la filosoLa de los fundadores Harry y Esther Snyder. • Los Snyders crearon una cultura corpora/va basada en la idea de que tener un negocio exitoso depende de una cosa: el trato justo a las personas.

• In-N-Out se fundó en 1948, pero los valores de la calidad, el servicio y el cuidado de los empleados permanecen en el centro de la cultura de la empresa, una cultura que ha inspirado intensa lealtad entre los empleados y los clientes. • Las culturas sirven a dos funciones crí/cas en las organizaciones:

  1. integrar a los miembros de manera que sepan cómo relacionarse unos con

otros y

  1. ayudar a la organización a adaptarse al entorno

externo.

Surgimiento y propósito de la cultura

• La cultura proporciona a las personas un sentido de identidad organizacional y genera en ellas un compromiso con las creencias y los valores que son más grandes que ellas mismas.

• La cultura de una organización se inicia con un fundador o un primer líder que ar/culan e implementan ideas y valores par/culares como una visión, una filosofía o una estrategia de negocios.

• Cuando esas ideas y valores conducen al éxito, se ins/tucionalizan y surge una cultura organizacional que refleja la visión y la estrategia del fundador o del líder.

• Interpretación de la cultura: • Entre ellos se incluyen ritos y ceremonias, historias y mitos, símbolos, estructuras organizacionales, relaciones de poder y sistemas de control.

• Ritos y ceremonias. Los valores culturales se pueden iden/ficar en los ritos y ceremonias, las ac/vidades elaboradas y planeadas que cons/tuyen un evento especial y que a menudo se llevan a cabo en beneficio de un auditorio.

•Ejemplo, un tipo de rito que aparece en las organizaciones es un rito de transición, que facilita la adaptación de los empleados a nuevos roles sociales. • Organizaciones tan diversas como órdenes religiosas, hermandades y cofradías, empresas y la milicia, utilizan los ritos para iniciar nuevos miembros y comunicar valores importantes.

• Historias y mitos. Las historias son narraciones basadas en acontecimientos reales que con frecuencia se comparten entre los empleados y se cuentan a los nuevos trabajadores para informarlos acerca de una organización.

Ejemplo:

• En los hoteles Ritz-Carlton se cuenta una historia acerca de un asistente que trabajaba en la playa y que amontonaba las sillas para guardarlas durante la noche, cuando un huésped le preguntó si podría dejar afuera dos sillas. El huésped quería regresar a la playa por la noche y proponerle matrimonio a su novia. • Aun cuando el asistente ya había concluido su turno, no sólo dejó afuera las sillas, sino que se quedó hasta más tarde, vistió de esmoquin y escoltó a la pareja hasta sus sillas, colocadas frente a una mesa donde había flores, champaña y velas encendidas. • La historia está firmemente arraigada en el folclor de RitzCarlton y simboliza el valor de ir más allá del llamado del deber para complacer a los huéspedes.

• Símbolos. Otra herramienta para interpretar la cultura es el símbolo, es decir, algo que representa otra cosa. En cierto sen/do, las ceremonias, las historias y los ritos son todos símbolos, debido a que representan valores más profundos. Los símbolos físicos son poderosos porque enfocan la atención en un aspecto específico.

Estructuras organizacionales. Un poderoso reflejo de la cultura es la forma en que está diseñada la organización.

¿Tiene una estructura mecanicista rígida o una estructura orgánica flexible?

¿Hay una jerarquía alta o plana?

• La forma en que las personas y los departamentos están colocados en un todo y el grado de flexibilidad y autonomía que tienen las personas, dice mucho acerca de cuáles son los valores culturales en los que hace hincapié la organización.

• Sistemas de control. Se relaciona con el funcionamiento interno de la organización, como se controla a las personas y las operaciones. Como se administra la información, si los gerentes aplican un control del comportamiento o de los resultados relacionados con las actividades de los empleados, los sistemas de control de calidad, los métodos de control financiero, los sistemas de recompensas y cómo se toman las decisiones.

Ejemplos: • En Anheuser-Busch InBev, los gerentes del centro de distribución con frecuencia empiezan el día con una especie de reunión de estimulación, repasando los objetivos de venta del día y motivando a las personas para que salgan a vender más cerveza. • El sistema de compensación de la empresa, basado en incentivos y su enfoque en un incremento en las ventas, al mismo tiempo que se reducen rigurosamente los costos,son elementos clave de su cultura corporativa altamente competitiva.

• DISEÑO Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN:

• Las culturas se pueden evaluar en una amplia gama de dimensiones, como el grado de colaboración frente al aislamiento entre las personas y los departamentos, la importancia del control y dónde está concentrado, o si la orientación en el tiempo de la organización es a corto o a largo plazo.

La cultura adaptable: • La cultura adaptable se caracteriza por el enfoque estratégico en el entorno externo, mediante la flexibilidad y el cambio, para satisfacer las necesidades del cliente.

• La cultura fomenta los valores del espíritu emprendedor, las normas y creencias que apoyan la capacidad de la organización para detectar, interpretar y traducir las señales del entorno en nuevas respuestas de comportamiento.

• Este /po de empresa no reacciona con rapidez a los cambios del entorno, más bien crea el cambio en forma ac/va. La innovación, la creatividad y la aceptación del riesgo se valoran y recompensan.

• La mayoría de las empresas basadas en Internet u/lizan el /po de adaptación de la cultura, como lo hacen muchas empresas en las industrias de marketing, electrónica y cosméticos, ya que deben actuar con rapidez para satisfacer a los clientes.

• Zappos.com se convir/ó en un minorista de Internet de gran éxito con una cultura que fomenta la capacidad de adaptación de mente abierta, el trabajo en equipo y un poco de rareza.

• La cultura de misión • Una organización interesada en servir a clientes específicos en el entorno externo, pero sin necesidad de un cambio rápido, es adecuada para una cultura de misión. • La cultura de misión se caracteriza por un énfasis en una visión clara del propósito y en el logro de las metas, como crecimiento de ventas, rentabilidad o participación de mercado, para ayudar a lograr el propósito.

• Los empleados en lo individual pueden ser responsables de un nivel específico de desempeño y, a cambio de eso, la organización promete recompensas específicas. Los gerentes modelan el comportamiento imaginándose y comunicando un estado futuro deseado para la organización. • Debido a que el entorno es estable, pueden traducir la visión a metas mensurables y evaluar el desempeño de los empleados para cumplirlas. En algunos casos, la cultura de misión refleja un alto nivel de competitividad y una orientación a ganar utilidades.

• Anheuser-Busch InBev, mencionada antes en el capítulo, refleja una cultura de misión. El profesionalismo, la ambición y el entusiasmo son valores clave. • Los gerentes man/enen a los empleados enfocados en el logro de altos niveles de ventas y u/lidades y quienes cumplen con las exigentes metas reciben una buena recompensa. Los bonos y las promociones se basan en el desempeño, no en la an/güedad, y los altos direc/vos no se disculpan por darles un trato preferencial a quienes obtienen grandes logros.

La cultura de clan: • La cultura de clan /ene un enfoque primordial en el interés y la participación de los miembros de la organización y en expecta/vas rápidamente cambiantes del entorno externo.

• Más que cualquier otra, esta cultura se enfoca en sa/sfacer las necesidades de los empleados como la ruta para lograr un alto desempeño.

• El interés y la par/cipación crean un sen/do de responsabilidad y propiedad y, por consiguiente, un mayor compromiso con la organización. • En una cultura de clan, un valor importante es cuidar de los empleados y asegurarse de que tengan cualquier cosa que necesiten para ayudarlos a sentirse satisfechos y a la vez productivos.

• La cultura burocrática:

• La cultura burocrática tiene un enfoque interno y una orientación congruente hacia un entorno estable. Este tipo de cultura apoya un enfoque metódico para hacer negocios.

• Los símbolos, los héroes y las ceremonias refuerzan los valores de cooperación, tradición y de seguir políticas y prácticas establecidas como formas de alcanzar las metas.

• El nivel de parDcipación personal es un poco más bajo en esta cultura, pero lo supera un alto nivel de congruencia, conformismo y colaboración entre los miembros. Esta clase de organización tiene éxito por ser altamente integrada y eficiente.

• En la actualidad, la mayoría de los gerentes se aparta de las culturas burocráDcas, debido a una necesidad de mayor flexibilidad.

• Sin embargo, Pacific Edge SoHware (ahora parte de Serena SoHware) implementó con éxito algunos elementos de la cultura burocráDca para asegurarse de que todos los proyectos estén a tiempo y dentro del presupuesto.

• Lisa Hjorten y Scott Fuller, el matrimonio fundador, implantaron intencionalmente una cultura de orden, disciplina y control. • Este énfasis en el orden y el enfoque significa que los empleados por lo general se van a casa a las 6:00 p. m., en vez de trabajar toda la noche para concluir un proyecto importante. • Aun cuando en ocasiones ser cuidadoso significa ser lento, Pacific Edge logró mantener el ritmo de las demandas del entorno externo.

• A algunas personas les agrada el orden y lo predecible de una cultura burocrá/ca, mientras que otras se sen/rían sofocadas y restringidas por un exceso de disciplina y se sentirían más felices trabajando en algún otro tipo de cultura.

Fortaleza de la cultura y subculturas organizacionales: • La fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una organización acerca de la importancia de valores específicos. • Si existe un amplio consenso acerca de la importancia de esos valores, la cultura es cohesiva y fuerte; si existe muy poco acuerdo, la cultura es débil.

• Una cultura sólida a menudo está asociada con el uso frecuente de ceremonias, símbolos e historias, y los gerentes alinean las estructuras y los procesos para respaldar los valores culturales. • Estos elementos incrementan el compromiso del empleado con los valores y la estrategia de una empresa. Sin embargo, la cultura no siempre es uniforme en toda la organización, en par/cular en las empresas grandes.

• La innovación supone un gran avance para las organizaciones que la implementan y parece lógico que se compartan los beneficios conseguidos entre las personas/equipos que lo lograron y la organización que lo puso en marcha. • Para ello nacen los incentivos y los reconocimientos:

Incen%vos: Recompensas de rendimiento. De carácter obje4vo.

Reconocimientos: Recompensas de percepción.

De carácter subje4vo.

• Los incentivos y reconocimientos consecuencia de la medida de los resultados y del valor obtenido son importantes pero deben diseñarse con cuidado para evitar susceptibilidades, malos entendidos o simplemente frustraciones por no haber tenido en cuenta factores adicionales como las intervenciones de terceros, la influencia del equipo o simplemente la gestión de los riesgos asociados al propio proyecto de innovación.

Conocimiento y reconocimiento:

La fase de arranque debe ser el conocimiento y reconocimiento de aquello que nos mo/va:

Directamente los incen>vos.

La propia satisfacción de la labor realizada.

El lograr metas dentro de un proyecto ilusionante que genera incremento en el conocimiento de la persona.

La confianza en el reconocimiento (recuérdese la diferencia entre incen>vo y reconocimiento).

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